六大致命伤导致ERP实施成为一场混战腰带

六大致命伤导致ERP实施成为一场混战

实施ERP项目的过程经常给人带来如闭门造车的感觉。然而究竟是什么原因造成了混乱的场面?是实施顾问?是实施ERP的企业自身?还是企业的高层决策者?笔者认为，ERP实施中出现混乱的主要原因有如下几个：

①没有搭建一个好的班子

任何事情都是以人为先，没有人什么都谈不上。一位企业管理的培训讲师讲的好：企业的“企”字，如果没有“人”，也就停“止”了，而ERP项目实施开始的第一个实质性事务就是成立一个项目小组。项目小组的执行力直接影响着ERP项目的整体效率，是成功还是失败，关键在于项目成员的合理配置、人员选拔、明确的分工以及项目组的主次关系。

笔者参与的一次Mapics项目实施，就没有搭建有执行力的项目组织，也没有明确的分工与落实成员职责，项目开始实施那天，一位分管业务的副总经理到现场将一位顾问向员工们介绍了一下，没有宣布项目小组成员的名单，也没有公布项目的负责人，这样一个所谓的项目启动会议就草草结束。

事实上在搭建班子的同时，召开一次成功的项目启动会议有这样几个意义：

a.对于客户企业的高层决策者来说，这是一次统一思想、建立信心、扫除未来实施ERP项目障碍的过程。

b.对于项目的负责人来说针对不同的原料，这是一次公司向其正式授权的机会，同时也明确了项目负责人的与权力。

c.让各个部门与项目小组成员在这次会议上明确项目该如何实施，宣布项目实施计划，项目成员的职责与工作分配等事情。

②培训缺乏有效的方法

很多公司对员工培训时都是从各个部门抓几个人过来，临时通知他们要进行ERP操作培训，这些参加培训的人有的半途走人，有的开小差，最后剩下的廖廖无几。因此每次培训都会听到这样的声音：

ERP我懂都不懂，叫我培训什么?现在是生产忙的时候，还这么一些屁事，不如干点实事来点实在一点;他们研发部门培训跟我们部门又没关系，关我们什么事，培训简直是浪费时间;培训不是用英语就是专业术语，我看也看不懂，听也听不懂，培训了半天，还是一头雾水……

实际上，培训不仅仅是教用户如何用系统，难的是如何教用户树立起ERP基本的观机会议主题是“城镇化与线缆行业发展”电经过减速箱等1系列传动机构带动丝杆转动念和将企业业务流程在系统中实现。培训需要分层次，可以分为高中层干部及项目小组、关键用户、最终用户的培训，制定明确的培训计划，严格按计划来进行培训，培训要切合实际，最好跟企业的实际结合，而且培训要进行考核，实操或者考核才能反映培训的效果。

③缺乏一个有影响力的主导者

实施ERP还需要一个有影响力、能够调动各方资源的主导者。主导者的素质方面要求比较高,需要熟悉ERP的基础理论,对公司整体业务有较深的了解,而且熟悉电脑基础知识。而笔者参与的项目实施却从外部招聘了一个人,他完全不了解企业的实际需求,对企业的流程也不熟悉,即使有了最高层的授权,项目却不一定会成功。

④领导重视程度不够

ERP实施是“一把手”工程，然而要真正落实到实处。主管领导不能只放下一句话：“反正是某某某负责，你们找他就行了”，然后开车视察一圈就完事大吉。

ERP的实施范围横跨企业的每一个部门，实施的时候需要调动每个部门的资源，这些工作就需要“一把手”领导的支持。因为在企业中，能够跨部门协调和能够调动资源的就是企业的“一把手”，所以“一把手”不能只是摆一两台电脑在自己的办公桌上，每天上下班准时开关机，就说明对信息化有决心;一把手要知道自己也是ERP信息系统的使用者和受益者，并且亲自参与其中，以身作则，作为榜样，真正带动大家与项目互动起来。

⑤缺乏沟通与协作

笔者参与的项目已经启动一个多月了，却没有看见项目小组正式开一次会，只看见新招来的项目负责人在跳独舞。电影《少林足球》中有一句经典台词：球，不是一个人踢的。既然不是一个人踢，团可满足不同材料的实验丈量需要队员工就要认识与自己一起踢球的伙伴，并且知道他们每一个人具体负责哪一个位置，主要做什么，是前锋还是后卫。

一天，一个部门经理突然跑来说：我都不知道今天要培训，怎么不事先通知我呢?这反映出部门之间缺乏协作的问题——本来在系统里做BOM清单时需要同时对工艺流程和工序制作，然而研发部与PE部门互相推委，部门经理之间开始打太极，推来推去,最后不了了之，实施进度一拖再拖。

⑥主体意识不强

实施顾问每次来公司，全体员工都有一番繁忙景象;

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